客服热线:400-962-6669 帮助中心 百推宝
微信

扫码关注百推宝微信

热门标签全部

   微信    营销    创业    理财    投资    微商    淘宝    平台    赚钱    电商    网络    运营    互联网    企业    互联

通路快建 马云没做成的生意

小编 2016-12-20 浏览 分享:
0

  把传统的招商标准化进而规模化,通路快建有方法。


  “阿里巴巴一直想做三个事,B2B、B2C/C2C和招商加盟。它的网站上现在还有一个代理加盟的主频道,它大量的客户想做实体店,但是它做不了。实体店这块是我做的。”“我”叫林翰,通路快建的创始人。这是一家从事“招商外包”业务的公司,为企业寻找线下渠道商。“这块”为什么是他的


  通路快建改造了招商业。它像猎头一样精准地搜寻渠道商,像推销保险一样执著地把企业项目介绍给他们。更为重要的,通路快建把这个向来依靠个人能力的行业规模化了。


  林翰说,这是他2009年创办通路快建的初衷:什么时候可以服务1000家客户在几年的时间里,林和他的团队将项目判断、投资者判别、电话邀约、线下撮合成交等经验性技能分解成了标准化的模块,同时建立起强大的CRM、数据中心、呼叫中心等IT系统。通路快建的员工使用它们,每年分类、筛选、跟进、流转上亿条招商信息,然后在线下的招商会上撮合数百家企业和数万名投资者。通路快建几乎重新创造出一个行业。20数字,它召开了超过3000场招商会,为500多家企业提供了4万个渠道商,营业收入从2011年几千万元、2012年约3亿元增至超过5亿元。而按照林翰的描述,他所在的是一个超万亿元的市场。


  “我一直说通路快建是一个数据公司。”达晨创投总裁肖冰说。2012年,达晨创投向通路快建注资7000万元。在达晨创投A轮进入的企业中,通路快建可能是估值最高的一家。事实上,尽管有“模块”、IT,通路快建做的仍旧是“苦活儿”,信息的积累、挖掘和变现需要强大的人力。类似的事,阿里巴巴、百度曾经干过,现在的O2O公司也在干。利用互联网技术把“苦活儿”体系化,是真正的壁垒。


  一年3000场线下招商会带来营业收入暴增的同时,通路快建也招致了一些批评。通过频繁的电话邀约、“话术”说服和现场鼓动,通路快建最终将渠道商“批发”给企业从而向后者收取一次性佣金。对于通路快建,渠道商的投资能力即使不是唯一也是最重要的指标,他是否真正适合招商的企业,通路快建并不负责。在一个“超万亿”的市场里,上述做法的危害不会很快显现。林翰应该已经在考虑,如何将这个有巨大需求的生意做得更为精细。


  林翰:创业有方法


  渠道建设对于快速成长的中小企业是永远的痛,中国没有一个平台能很好地对接数千万家企业和上亿的经销商群体。很多企业还是通过展会、电视、报纸、杂志做营销,投入和产出不成比例。


  这个价值观树立起来后,通路快建需要做的是创造真正保护投资者的系统。坚持下来,通路快建会等到云开日出。我们告诉代理商,如果企业欺诈你,通路快建可以先行赔付。这些项目都经过我们的验证—20业接近4万家,我们只选了不到1%。


  原来的招商是专业团队入驻企业,企业承担团队工资,招商成功后再与团队分成。这没法规模化。每个企业的规模、老板素质、行业大小、产品结构等都不同,所以招商团队在一两年内只能干好一个企业。想服务多少个企业就得有多少个强人,而且这些强人很容易被企业挖走。业界没有人看好外包招商,我们也知道会面临天大的考验。


  招商行为要实现量产,首先需要把企业的个性问题共性化,意味着要提炼标准化模块。通路快建的创始团队几乎都是线下的营销高手,我要做的是缩减前端员工的功能,让他就干一件事。我们要把强人的能力沉淀成方法论,把它变成剑谱,让普通员工可以拿去用。


  我上次在黑马营讲过,一个项目的好与坏先看两个标准:第一个是它有没有商业价值,第二个是它跟我合作的意愿。评估商业价值的核心标准是9个字:第一是可赢利。即这个项目能不能赚钱第二是可复制。如果投资者代理的这个项目没有标准化模板,那企业招来商也没用。第三是规模化。如果企业就搞一个地区让我招商,那我分摊不了成本,所以我们不给商业地产、园区等招商。


  我们是按照投资的逻辑来判断一个招商项目最终能否赢利,这样就简单了。在我这里,不管你是什么类型的项目,按投资的基本点来看就这几个要求。第一,投资者要投多少钱第二,投资者风险有多大第三,投资者的回报有多少第四,投资周期有多长第五,投资者能不能做好


  创业之初,基本上是靠我们几个人来评审项目。公司规模大了以后,我们成立了项目评审委员会,有一套很多指标的表格来评估项目。它不是在尽义务,这个项目最后不能招起来,亏钱了,跟它的奖金和提成等全部是有关联的。所以委员会比较耿,基本上按照规则来。


  项目评审委员会觉得可以做,那员工就可以去谈商务条款了。如果项目有缺陷,通路快建会围绕着好项目的标准去掉它的不良资产,让最好的资产具有商业价值,然后再进入招商中心。当然,项目得有好的基因才可以重新打扮包装。一个项目走完评审流程少则三五天,多则半个月,没有质量的项目会稍微慢一点。


  商业的核心是发现价值,实现价值,变现价值。那我如何设计成本模型来变现呢企业的产品一般都有30%以上的毛利空间,我说你把首批货款的30%给我。假设代理商的首笔货款是10万块钱,那我就有3万块钱的收入,能不能赚到利润,就是我练内功、优化成本结构的事了。对企业而言,哪怕毛利只有20%,但它可以得到客户和市场,算下来建设渠道成本才10%。如果企业去市场上融资,还要给人30%的利息,我给他招募100个经销商就搞回来1000万了。通路快建提出招商外包按效果付费后,得到市场的很大欢迎。很多客户跟我讲,你相当于渠道风投,你来投资,你来承担风险,企业怎么算都合适。


  我们服务的核心客户还是传统产业,但我们引领变化就得用新的技术手段满足市场需求。今天靠人工、靠经验值的时代过去了。不和IT结合,传统产业哪有升级之路


  创立这个公司的时候我就想,什么时候可以服务1000家客户那通路快建必须有一个IT化的体系支撑我们去复制招商行为。我们做到超过10家客户时就开始架构IT系统。现在回看,我们其实就是要一套按招商逻辑设计的系统,它可追溯、透明化。我们的创始资金总共是800万,请IT咨询公司就花了100多万。


  通路快建的招商中心有5个IT系统,第一个是CRM。它管理我们的投资者信息,管理招商专员日常工作,提示他持续跟进、转化投资者。


  第二个是数据中心,这是核心部门。随时随地会有新的投资者感兴趣的数据汇总到数据中心,它会分析数据,它可以追溯、复盘某个项目。


  第三个是呼叫中心,它和数据中心、CRM连接在一起。招商专员的每个电话都得用公司的电话来打。如果你没邀约到几个客户,最终签约率也很低,那我们就可以听你的电话录音,看到底有什么问题。没这套系统,大家只能凭感觉说这个人很努力。


  第四个是游戏系统,它与员工的升降级相关。有这套东西员工就知道再努力到上一级能拿多少钱,满足什么条件才能晋升。通路快建的员工一年有四次机会升级,也有四次机会掉级。有很多人人生很迷惘,到通路快建一年的时间就知道人生方向了,因为它的规则很透明、目标很清晰。


  第五个是MIS系统,它用于收款。通路快建帮助企业客户收到全款后才能拿到佣金,目前有30%的客户当月就可以付全款,剩下的客户是下一个月做到。


  通路快建先上来的是数据中心、呼叫中心和CRM这三个系统,然后加了MIS和游戏系统。表面上通路快建是一个招商外包公司,其实我们是一个IT公司。我们完全是用IT化的数据分析来规避我们各个方面的风险。我们每天都有大量的报表出来,如整体客户活跃度是上升还是下降,每日在网站上留言的情况……每天我都知道公司投入和产出的比例,这样做起决策来就很简单,而且精准。公司有什么异常,马上有数据实时反馈到我这里。今天我们不把数据统计得这么细,怎么能服务客户如果蒙着脑袋过一个月再看报表,最后死都不知道怎么死的。


  我们自己开发的这套系统。现在技术中心的团队有将近300人,每年的投入上千万元。投入了就会去推行。有的人不习惯打完电话后在CRM里输入刚刚得到的投资者信息,我说对不起,不输入的人全部开除,而且是一级级地搞。这套系统到2012年过年就发挥了极大的作用。


  我做的发动机上来就是48升。今天通路快建的市场占有率不足1%,但我们做到了1%就可以很快做到5%。


  但我倒不认为IT系统是通路快建的核心竞争力。它只是体现了很好的思想,企业的核心还是基础架构。不靠机制和规则去驱动公司的创业是盲目的,不把基础做好,创业再成功都会归零。要让公司产生化学反应,核心是能不能搭建一个透明化的机制和体系。


  我们是用游戏的理念来设计这个公司。


  第一个是目标明确。为什么游戏让人打得废寝忘食因为你很清楚你要达到什么目标。第二个是规则透明。在游戏里,你能得到什么,你会失去什么,这些规则你很清楚。公司变成了一个游泳池系统,所有人必须下水,岸上考核的人也要下水。是骡子是马拉出来遛遛。创业公司要先做事后做人,你有很好的规则,大家都会变成好人。


  第三个是实时反馈。很多老板喜欢跟员工说我们一起拼命吧。这是很不好的文化。企业不讲规则只讲人情时,容易靠经验、靠感情来判断所有的事,而不是靠数字与指标,结果大家干了半天一看这个事干错了。游戏的精神就是马上出结果,马上有反馈。


  第四个是自愿参与。你要创造一种体制,大家愿意把工作当成兴趣。如果大家只是为了一份薪水来做事,就没什么乐趣了。在通路快建,没有人能在招商中心的月度评比上持续领先,他下个月肯定被干掉。所以我们周六、周日有一半的人自愿加班,因为他们觉得在为自己奋斗。


  我说我在通路快建是做设计的。仅仅是设计师还不行,我还是挖掘机,我还造水泥、造砖头。我从创业到现在,每天干10个小时,全都是在做基础性的东西。我在造平台。为什么2B公司都做不大因为没做好变大的准备,发生大的变化时不知道该如何来接盘。我不可能把通路快建发展过程中的所有问题都预见到,我能够预见的其实只有10%,但通路快建没做过方向上的重要调整。创业有方法,创业者把控住最关键的问题,创业就不是什么难事。我确实有这个天赋,我在做咨询的时候就能分清主次。


  我应该是通路快建营销最强的人,但我很少见客户。我不做方案,也没参与过任何一次涉及钱的谈判。如果我处处冲锋打前阵,以个人能力主导公司的发展,我所有的精力就被所谓的业务占满,我就没有时间建设基础设施了,通路快建就无法实现规模化。团队去谈判,可能这个客户就没谈下来。失去就失去了。通路快建直到2012年才赢利,最终亏了上亿元。我耐得住寂寞。


  这个亏损的过程其实是在培养团队,让团队可以完成规模化的作业和发展。真正建立起一个可复制的标准化体系和服务客户的流水线,团队的能力才是公司的能力。我现在根本不需要去打单。通路快建至少80%以上的客户不是因为我而成交的,甚至很多人成为我的客户了还没有见过我。


  2B公司做不大就是因为团队没有学习能力,太依赖老板搞订单。


  创始人做好了公司架构,就不需要他去怎么管理了。我离开通路快建一年半载,它还可以保持增长。从昨天到现在,你听到我的电话响过几次不需要了。


  通路快建项目管理部总监窦伟:项目如何评审


  项目评审的标准应该是林总他们研讨出来的。来通路快建之后,我认为行之有效。评估一个项目时,通路快建会从七大方面考虑。


  第一看行业热度。通路快建没有倾向于做哪一个行业。有一些“新奇特”产品的市场空间无限大,你会说这个行业好。那卖水这个行业好不好听上去很传统、很旧,但这个行业一样很好。它的消费基础这么大,我随便切个1%的市场份额就够了。但对于保健品,代理商的投入热度就非常低,这个行业在市场的口碑已经非常差了。875cn上的行业排序是根据潜在项目数来排的,并不代表行业热度。


  我们这块的标准化程度比较高。后端的推广、招商部门会定期给我一个结果性的数据,告诉我哪些行业热度比较高,我再反过来对前端做要求。


  第二看企业。首先企业向我提供的资质合不合规做酒水的公司要有酒水流通许可证,做食品的公司要有QS。这些资质是不是在有效期我们专门有个小姑娘在那儿不停地点电脑,打开文件看有效期。


  我们现在是签了合同之后再来核实这个资料,林总对此不太满意。他希望在项目评审时核实。一些关键项目,我们会提前口头向企业确认有无资质,但普通项目我不会特别来问。我为什么做了让步我让企业在谈判阶段把资料拿过来,人家不愿意:不就是做个渠道招商的项目,怎么搞得像查户口一样我在项目引入、移交的过程中,有一个环节专门卡企业的资质,如果不全我就不移交。


  审核后置确实有风险。曾经有个休闲食品项目已经签了合同,还开了一场招商会,效果非常好,然后我们发现这个企业没有QS。因为是朋友介绍的,当初对它的要求就没那么多。最后企业方主动退掉了代理商的款项。


  我正在推动审核前置,还需要跟前端的营销中心多沟通,毕竟公司利益最大化才是核心目的。


  看完了合规性再看企业实力。企业的注册资本有多少如果太低,会对我们的招商影响非常大。企业要告诉通路快建他的厂房有多大面积,也要提供办公场所,只要地址是在写字楼里就可以接受。我们会尽量要求企业,拿一个招商会附近两小时车程内的样板市场来看看。


  如果附近没有样板市场,企业得把其他地方的市场拍成视频,或者在一定周期内,给我包装一个样板市场出来—马上在当地开一个样板店。我不会当面去看厂房、办公场所、样板市场,由企业提供相关资料。代理商还是有那种傍大款的需求,企业就要把实力展现出来。


  第三看产品。产品有没有消费价值我前两天遇到一个叫车载保险箱的项目,我的评论是请重新寻找产品价值。因为如果需要用到它,就意味着车都要出问题了,这个保险箱又有什么用我还要看产品数量适不适合。有的企业只有三五个单品就要开店,还有些项目的品类组合特别奇怪,丝巾、小服饰、饰品包包,然后他一定要在店里面加一个木家具,我说店该怎么命名呢企业家没有你想的那么理性的。最后看产品有没有独特性。比如红酒的同质化就太严重,有一定创新的产品当然更好招商。


  第四看价盘。给代理商什么折扣,再给到终端什么样的折扣各个行业不一样,没有统一的价盘规则。酒厂的二三线品牌给代理商的折扣基本上是三折,那团购价可能到七折。服装业给的折扣基本上是三折,但服装分现货和期货,还分开票和不开票。我们以前有电商渠道去分销产品,后来不做了,那个盘子太小,对整个公司没有推动性,而且非常苦。


  第五看政策。企业针对代理商的支持条件是什么最基本的是门槛类政策,代理商的首批进货款是多少。为什么男装门店不好做女装的首批进货款一般来讲是6~10万元,再加上房租、转让费、水电、装修,总投资额会在25~30万元。而男装动辄最低首批进货款就是30万,还没有女装的消费频次高。


  在产品泛滥的时代,愿意拿钱跟你玩的代理商都是好代理商,所以最好有支持政策。服饰行业一定要有退换货政策,因为代理商不能保证他进的每一批货都消化得干干净净。那食品企业要退换货政策吗一些货物快到期了卖不掉,企业得补贴一箱货物,代理商拿来在当地做促销。保质期比较短的食品类项目,临期货补政策就会变成我们的评估点。


  支持类政策包含很多运营政策。代理商要开一个服装店,企业得告诉他哪一个店址比较好,如何设计消费者进入门店之后的行动路线。服装行业一年有小促有大促,某个时候他应该打折还是买赠……假设企业让代理商自生自灭,代理商肯定就不愿意干。


  第六看渠道模型。适合卖一瓶饮料的销售终端大概有34种,但未必都适合企业现在的实际情况。它的产品应该在北上广深做,还是应该去二三级市场、四五级市场一个项目,渠道模型本身就代表着它的商业成本有多大,利润要求有多高。怎么选渠道非常复杂,绝大多数代理商和企业都不理解。有些服装企业,一说门店选址,就要A类卖场或者一线商圈最好的位置,这是无理要求。要进超市,得付进场费、条码费,以及各种店庆费、促销费等,商超一般还有两三个月的账期。企业还得去运营商超的终端,你得有理货员、促销员。所以企业要考虑清楚自己有没有实力进商超。


  第七看风险。我们可以通过一些政策设计、运营提升来解决一些项目的风险,但我要达到的目标是风险和收益相匹配。比如一些首笔投资额比较低但总投资非常大的项目,它们对通路快建来说风险就比较大,我就会要求企业提高我的佣金标准。投资小、回报高、风险低的生意基本上不存在。


  项目评审部给项目的评论是中性的。对想投资的代理商来说可能是负面的信息,我不可能给他。现在的商业模式确实是这个样子。如果通路快建未来会考虑从投资者这一端收费,到时候再说。


  这些要求看起来很复杂、很多,其实都是根本性的要求,不达到这些条件就没法满足规模化招商的需要。但通路快建的项目评审还没有完全做到标准化,林总只给了我们50分。每个行业、每个项目的评估点组合都不一样,每个评估点都是自变量和因变量,项目评估时没有办法套公式。所以IT系统还没覆盖到项目评审,我们走的是线下的流程。明年我的工作重点之一就是把七大方面的标准从行业角度继续细化,到时我认为通路快建的评估系统可以打70分了。


  项目评审部不好做,挺得罪人的事。我们的前端部门是营销中心的客户部,他们跟客户沟通,请客户完善我的表格。我说不能进,这个项目就没法引进,他的绩效就没办法完成。前端部门的考核非常严厉。


  通路快建副总裁王茹:信息如何控制


  公司不知道投资者是谁。对项目感兴趣的代理商会在网页上“快速留言”,把他的姓名、电话、地址、需求录入到项目经理的后台。我作为管理者不可能进入每一个后台把它导出来,每天入库的量我无法掌握。


  公司也不知道有关于代理商的信息进入。当时我们的推广资源集中在个人身上,投资者会打招商专员的个人手机。在线留言是实时留言,项目经理看完后可能会删除。在线客服也是如此,在线沟通后,只有招商经理知道对话的内容。


  我们无法完全掌控投资者信息入口处的信息留言、主动来电、在线客服。Excel到处飞,我不清楚人员的效率。他说他沟通过,说这个投资者没意向。我不知道他是不是真打过电话。他甚至有可能把投资者粘贴到Excel里流失出去。我不知道过程。


  很多信息散落在底层员工手里无法交互,信息的流通很慢。比如A招商经理想做B招商经理的品牌,除非他俩关系好,否则无法互转。公司花钱推广得来的信息实际上变成了私有财产。


  其实2010年林总已经发现这种现象了。我们一直在选择IT系统。我们的访谈期有2个月,按照招商的逻辑开发CRM又花了4个月。我们知道未来扩展的方向,知道系统必须符合我们的需求。


  对我们来说,信息安全最重要。我们每个人原来拥有的后台必须全部关闭,所有的数据直接录入CRM。现在通路快建的主动来电全改成了400电话,每个都会同步到我们的CRM里。除了IT部门外没人有导出权限。


  一个投资者从我们的网站浏览完项目介绍,在网页上留下了联系方式,5分钟左右它会进入数据库,然后会有人电话跟进。5分钟是一个适当的值,再短一点,系统有压力,再长一点,投资者对这个项目就没印象了。由项目经理统一分派信息,全是线上完成的,而且实时入库。现在我们就知道项目经理是分给了A组员还是B组员。


  “招商专员打完了第一轮电话”这个信息会回到数据中心,数据中心的客服会回访核查。按我们公司的收费规则,一个成交客户的付费额怎么也得几万块钱吧,何况每个信息都是有推广成本的,我必须核实一轮。我们首先判断的是招商专员打没打过电话,如果打过电话了再判断它是否有效。如果投资者是一个有效信息,他只会接到一轮电话。


  如果他是无效信息,24小时之内他肯定会接到第二轮电话:客服会问投资者几月几日有没有在通路快建的网站上留下详细的信息。接下来会有几种情况:第一是错号、漏号等状况,我们会写上无效理由,系统会在项目下生成一张报表,网络推广部门会去刷新这张表。今天某个酒水项目A的20条留言里有5条无效的,那在酒水项目B里的无效信息是不是也是这几个人的他的IP是从哪里来的他为什么会在这些项目上面留言我们要去判断背后的原因。有可能是他开玩笑留的言。最后我们决定是不是要把他放入冰冻池永久封杀—他再进我的网页就不能留言了,即便留言也无法进入我的数据库。


  第二种是招商专员有没有信息浪费。如果客户本身有意向而招商专员没有判别出来,我会驳回招商专员的判断。数据中心必须核实的信息是,投资者近期有没有浏览过通路快建的网站对这个项目有没有印象是否留下过相应的手机号码如果他对项目没印象,只是随意提交了一条留言,那这的确是无效信息。如果他有印象,我们就要知道通路快建的招商专员是否给他打过电话,有没有人给他发过相应的资料,他对这个项目是否还有意向。我们会要求招商专员继续跟进这个客户。驳回的时候,我们会给项目经理写一条沟通记录,介绍客户的情况,请他在多少时间内进行回访。


  招商中心和数据中心都有电话录音。我们会抽听通话记录,如果发现你有失误,我们会扣绩效。通路快建的绩效考察比较严厉,对于岗位调整有相当的分量。建立起监管体系后,招商专员不敢出现失误。


  如果每天有大量的错判信息提交到我这儿,那推广的部门就有问题了。招商专员打完电话后,我们当天就可以知道信息的资源配比情况。比方今天来了20条信息,投资者的来源分别是哪里能打通电话的有效信息是多少条对项目不感兴趣又没有留言的无效信息是多少条然后我们就跟推广人员说,你今天在百度上用的关键词是不是有变化,致使我今天的投放效果不一样。数据中心有专门的分析团队每天出报表,月度出月度报表,让推广部门了解信息在招商中心沉淀和成交的情况。


  也会出现投资者确实有实力,也有投资意向,只是不符合这个项目A的情况。这时,我会把他提交到公共池去流转,等项目B招商时会让招商专员去跟进。其他项目组在沟通时,能看到它原来的沟通记录,就可以了解这个客户的投资能力、投资区域是什么情况。


  我不管营销中心的数据。当初我们怕遭受攻击时,投资者和企业的数据库会全部泄露出去,于是我们和营销中心的数据系统是分开的。为了数据安全,我也不太去问那边的数据。今年到了一个新的阶段,我们各自的数据系统分别已经磨合得正常运转了,我们要把分散的数据库都串联起来,架一些可以抽取数据出来看的点。


  通路快建在IT系统的建设上没走什么弯路。早期我们请过IT咨询公司帮我们做过未来3年、10年内要搭建的蓝图,我们基本上是按照蓝图在走。


  通路快建副总裁高翔:招商话术


  很多招商人都做过医疗保健品,我也是。


  1999年,我开始做招商,2004年左右在联纵智达时我也是做招商、渠道咨询。原来企业招商叫参展,效费比低,同行比客户多,现在基本上都死掉了。


  跟着林总做生态家后,我们想出来用网络的方式做招商。我们是第一个以互联网为推广平台、以电话为沟通工具、以会议的形式现场成交的公司。互联网招商的核心之一是用“话术”去一步步触及客户。生态家的招商部就五六个人,却在两年招到两三百家经销商。之前的招商网站都只是个广告发布平台,企业做完广告后投资者爱来不来。


  互联网招商的尝试成功后,林总2009年5月组建了通路快建,去给中国很多不知道怎么招商的企业招商。2009年底,通路快建已经有了很多招商项目,之前我没有意识到总结话术的必要,那时必须去归纳一套自己的思维逻辑。


  我们的话术核心叫“有节制的电话沟通五步法”。


  假设何姓投资者在通路快建的网站上留言了,然后我跟他第一次打电话。我说:“何先生,您好,我是XX公司的XX,您在我们的页面上留言想跟我们合作,想做我们的XX项目。”这里的话术要有强烈的指向性,强调是你想跟我们合作。


  接下来,我会面临三种不同性格的人。第一种人性格非常活跃,他说:“对对对,我留过言,你这个项目到底怎么合作的”第二种人比较中间状态:“是,我好像留过言。”第三种比较内向。


  第二种人最普遍。我需要去主动引导他:“何先生,您想了解我们这个项目我们这个项目是中国唯一一家有机的天然产品,我们在全国各地的百货公司里已经开了多少家店,客户只要按照我的要求来做,肯定赚钱。我认为何先生您特别适合做我们的项目,您肯定有问题要问我吧请问您准备在哪个城市做您有整体的操作思路吗”


  要尽量去引导投资者,让他不断地说话。但话题也不能很大,要一步步把投资者的欲望给调起来,不能一通电话把所有东西全说完,我可能只解决他3个问题。招商相当于两家企业要成为夫妻,需要模糊感。


  他要再继续提问,我就跟他说:“何先生,您非常专业。我有一套详细项目说明手册,现在就发给您。赶紧看,您所关注的一切内容都在手册上写得很清楚。看完之后有哪些地方不清楚,您及时给我来电。感谢何先生对我们项目的关注,我相信我们一定会成为很好的朋友。我姓X,叫XX,您拿个笔记一下,我的手机号是多少。何先生,您给我重复一下我手机号多少”


  重复手机号非常重要。如果投资者重复不出来,就说明他在应付我,否则说明他对项目很有兴趣。我今天跟投资者沟通完,给投资者3天看资料的时间。如果他始终不给我来电话,未必说明对这个项目不感兴趣。他可能是内向。3天之后系统会把投资者的名字跳出来提示我打电话。3天这个时间来源于经验,明天、后天就打电话,会让投资者觉得我是在求他。


  我跟投资者说:“您好,我是前几天跟您沟通的XX公司的XX,给您发过一份资料,您收到了没有”他说没有收到,那我问:“您的邮箱是XX对吧何先生,我马上给您发资料。我们认为这个项目非常适合您,您千万别错过。您收到资料之后及时给我来个电话,我的手机号您有的。”因为是他先留言,所以他肯定是对项目感兴趣的人,我说这个项目很适合他没有错。


  如果他收到资料,也看了,应该怎么回应“看了之后,您想了解我们的企业还是产品还是招商政策,还是我们的运营情况”这个话术是不是选择得很简单但目的性非常强。我跟他提了那么多问题,他至少会选一个回答。


  电话沟通的目的是反客为主。如果5次电话全是我给他打过去,他肯定不是我的A+客户。只要把第一次电话沟通好了,3天内投资者主动来电的比例很高。来电就意味着成交的可能性有80%。


  招商需要融入很多感情,通过声音是可以传导出来的,所以音质、音调、语速的变化非常关键。这就需要练习,要读报纸。我们每天早上有10分钟晨会,晚上有30分钟晚会。晚会上要总结今天的工作,你到底打了多少电话你有几个重点客户给我试讲一下话术。背话术是没有意义的,要理解。


  A+客户是打电话打出来的。假设成交一个A+客户,我需要两个参会,需要4个答应参会,需要有8个参会申请表回执,需要有20个A类客户,这就需要有100个留言客户。一天有效沟通4个小时结识的重点客户,当然远远比一天有效沟通2小时多。通路快建目前对于招商专员一天有效沟通时间的要求是25小时,我认为最好是4小时以上。


  第三次电话沟通说明投资者代理项目的申请已经通过。第四次电话沟通就邀请投资者参加招商会。第五次沟通确认投资者订票与否。


  我们的招商会会场一两百个平方就够了,一场会议我们一般邀请15~20个投资者。这种规模的效费比最高。你邀约50个可能照顾不过来,因为一场会通路快建就出大概5个人。投资者和通路快建的差旅、会场费用全都是企业支付。一场会一般要花两三万块钱,我们一分钱不出。


  通路快建的招商会有标准流程,新人去执行就OK了。一场会必须有一个总监。招商专员负责接待,招商经理负责夜间拜访。干招商有的时候还要有表演欲,有时扮演助理,有时扮演领导。有人负责后勤,有人负责业务。


  会议的接待很关键。尽管之前有多次电话沟通,但只闻其声,未见其人。第一次见面就给投资者坏印象,肯定会影响你整个招商会议的过程。干招商的人不能长得尖嘴猴腮,又瘦又小,给客户的感觉是不好的。招商干得好的人,都是看着憨厚、稳重,又掌握着很强的说服技巧的人。


  招商会的成功关键是夜间拜访。比如我们28号开招商会,那27号晚上7点钟就开始拜访客户,明确哪些是明天到场必须签约的客户。一见投资者,先寒暄3分钟。“何总,您好您好!请坐,一路过来真是辛苦了。”然后进入正题。“经过这段考察,您对我们这个项目现在感觉怎么样如果您做的话,准备怎么做”我永远是在引导、把控他。


  投资者说完之后,我再跟他讲讲他所关心的问题。一定要把握投资者的心理状态,他要投资一个项目时取决于几个核心因素。第一,行业趋势好不好。第二,这个企业靠不靠谱。第三,产品好不好。第四,企业有没有容易复制的赢利方式。第五,企业有没有样板客户。第六,投资者自己有没有好的老板心态。那我不断罗列这个项目可以赚钱的点,等投资者找到共振的地方,他就觉得这个项目可以干。


  我们不会讲这个项目有哪些风险。把客户吓死了,他还跟你签约招商会议是要赚钱的会议。整套话术我都不会谈风险,因为每个投资者都知道自己的风险在哪里,我何必要说呢我肯定说我这个项目好。


  有投资者说他拿不准,“风险很大,没有百分之百的把握”。我说,“您说对了。所有的选择都只有成功或失败两条路,它们各占50%的可能。今天通过演讲,你看了我的企业,了解了我的产品,也了解了我的招商政策,您觉得您是有80%的把握还是有20%的把握如果您认为只有20%,对不起,我建议您别做。如果您认为有80%,我觉得您应该赶紧下手。我觉得这个项目是很适合您。您还有那么好的资源,干不成才怪呢。”我过度承诺了吗没有啊。我给予很多暗示,要把选择权交给对方。这就是话术的精到之处。


  也有客户签完约,说如果亏本了我就找你。一些比较拙劣的招商人员肯定会说:“没问题,包在我身上,你肯定不会亏的。”真正的高手这时反问他一句:“你赚钱了怎么办你请我吃饭吗”一下子就把这个话题转向了正能量—发现问题、分析问题、解决问题。不能说你做都没做,就想着自己亏损。所谓的负能量是什么发现问题、抱怨问题、传播问题。


  很多签约客户在27号晚上就已经内定完了,所以我们把28号的招商会叫作表演,客户是来看热闹的。真正优质的客户坐在一排、二排,一般的客户坐在三排、四排,最差的客户坐在五排、六排。


  第一个环节是放企业的宣传片,第二个是企业老总致欢迎词,第三个是行业和企业介绍,第四个是产品介绍,第五个是讲解企业的运营。这都是企业讲给投资者听的,都很平,每个过程只允许30~40分钟。


  第六个环节是要把客户情绪调动到极致。招商总监现场要提纲挈领地归纳上面几个环节的内容,站在投资者的角度来讲解为什么这是一个赚钱的好生意。要我讲的话,我肯定会跟投资者互动。“请问何先生,您对好生意的判断标准是什么……请问王小姐,您判断一个好企业的标准是什么……现在我想站在一个投资者的角度,我们来共同分析,为什么这是一个可以赚钱的好生意。我觉得一个好生意的标准有如下几点,第一个是一个好行业……”夜间拜访跟现场讲解的话术是一样的。电话沟通谈到项目时,也是这套话术。我们只是在不同的场合用不同的方式来不断打动你。


  引爆客户情绪后马上是第七个环节,解读招商政策,然后是现场签约、交钱。


  我讲这东西已经不用PPT了,直接讲,客户马上就冲动起来。我们在做某个酒水项目时,到了40家投资者,30个在那里30万、50万地刷卡。而且我还叫停了客户。我说:“在座的各位为什么在酒水行业得不到大的发展就是因为有你们这样不听话的投资者。今天在我讲课的时候,谁要是在会场上打电话,或者进进出出的,我希望你出去之后不要再进来。”客户马上就不做声了。


  客户听不听话,要看演讲人的气场能不能压得住。通路快建现在的20个招商总监都有这种能力。超级奶爸的老板是外国人。他说他参观过很多外包公司,通路快建就是天花板。这是别人给我们的评价—不可超越的。


  达晨眼里的通路快建


  IT系统对2B企业很重要


  口述/达晨创投总裁肖冰


  通路快建是一家2B公司,而2B公司很难实现规模化的成长。它靠的是人,是项目组,团队一走就会把客户都带走。


  我们合作的时候通路快建很小,估计就三五千万的年收入。它的估值是一两亿人民币,应该是达晨A轮进入的企业中估值最高的。林总不愿意降低估值,但他没有管理大公司的经历,也没有体现出驾驭大平台的能力。我们对企业迅速扩张后的管理能力有点小担心。


  为了控制风险,也为了说服投委会,我们的投资方案设计得比较复杂。达晨7000万元的投资包括股和债,其中很大一部分是债。资金到位也分为两期,当通路快建达到一些业务指标和财务指标时才会到位。


  结果通路快建基本实现了指标,比我想象得还好。林总管理2000人的团队,面对很复杂的系统,感觉他管理得井井有条。我们觉得放心。


  我只要到上海就会去通路快建看一下,聊一会儿。我一直说通路快建是一个数据公司。达晨创投也会去他的数据库里找一些投资的机会。IT系统对2B企业很重要,它能在很大程度上提升公司的效率和安全性。但我估计其他2B公司不敢像通路快建那么投入,也没有人投这么多钱给它们。林总的融资能力挺强的,他能让投资人去相信他。


  达晨创投总裁肖冰


  林翰举重若轻


  口述/达晨创投合伙人邵红霞


  我们投资时,通路快建还蛮小,在执行商业模式的过程中也可能存在风险。但达晨希望有一些能做成平台级公司的潜力项目,一些成长空间很大的亮点项目。达晨投委会在投票时是基于这样的逻辑:


  第一,这个团队非常靠谱。招商行业有很多骗子,我们为什么信任林翰因为我们对这个团队有过了解。我们早几年投过生态家,林翰是生态家的大股东。牛文文喜欢把企业家分成天派、地派,我觉得林总应该算“顶天立地”。他既有宏观思维,又能管理到细节。他有抱负和激情,还很有执行力。他的平台的管理难度还是挺大的。这个工作有人干得挺辛苦,但林总做得还是不错,是举重若轻型的企业家。


  第二,它的商业模式在逻辑上是成立的。我们看过很多中小企业,产品不错,但就是没销售额,因为找不到自己的渠道。有些人可能想做,但是也找不到产品。林总能够给双方搭一个平台,再有效地撮合这些信息。我们投资时它的招商外包收入还不是很成规模,但已经签了一些客户,那些合同签完后给别人的销售额带来了很明显的效果。


  我们希望通路快建能成为一个平台级的大公司。


  达晨创投合伙人邵红霞


  黑马评通路快建


  批评者认为通路快建服务意识差,眼里只有钱,表扬者则看到了它的效果


  忽视服务


  口述/六期学员王光复


  公司名/久丽康源


  产品/石斛


  与通路快建关系/接触过,未合作


  我们知道以什么方式建立渠道,但我们的团队能力和加盟商信息获取是弱项。而且因为历史原因,要建立起保健食品企业的信任度不太容易。


  我听朋友说起过通路快建,恰好黑马营有去通路快建的课程,我就去了。回来后又跟他们做过沟通,觉得他们比较靠谱,但感觉在管理上有所欠缺。


  发展任何一家经销商,除了其投资能力外,还要对他的个人能力、人品等做调研,而通路快建主要看他的投资能力。


  通路快建应该是要用服务的概念来做企业,但感觉他们的工作人员比较忽视服务。我侧面听到一些声音,感觉他们在后期服务的跟进上有难度。


  他们只提取招商成功时第一次货款的30%嘛,在后期实际上没有利润,会把服务做得很好


  如果我们和通路快建合作,会把通路快建作为渠道建设的一个补充,而不是渠道的全部。


  不能什么行业都招


  口述/三期学员王挺


  公司名/魔漫印象


  产品/定制个性化的漫画创意礼品与通路快建关系接触过,未合作


  我跟通路快建的一个副总裁是朋友,跟他们做过一些对接。通路快建在能在这么短的时间里组建呼叫中心系统,能够做到业务标准化,不是花钱就能砸出来的,值得褒奖。


  通路快建给人的感觉不是一家垂直性很强的服务公司,但没有一个公司是精通所有行业的。我觉得他们可能要聚集一些品类,有些行业是不擅长也不了解的,不能什么行业都去招。我不太熟悉林总,外面有些声音说他们操作过一个什么家居品牌,可能做得也一般。


  另外,我更看重正规的媒体,我需要优秀的品宣、系统的形象,而不仅仅是呼叫中心的电话打进来。我不是说通路快建不好,但魔漫现在希望比较稳健地把品牌做好。

<

相关文章